Современный человек: его мотивы, ценности, установки

Во-первых, нам нужно определить, что мы понимаем под мотивацией. Мы можем, например, понимать под мотивацией систему мотивов конкретного человека, а можем – систему мер, направленных на активизацию этих мотивов и направление деятельности, связанной с реализацией этих мотивов, на цели организации. Одно без другого не существует.

Политика кнута и пряника больше связана со стимулированием, т.е. внешним подкреплением поведения. Если мы говорим о подкреплении желательного поведения, то положительное подкрепление (с приятными последствиями) будет с большей вероятностью приводить к повторению такого поведения, чем подкрепление отрицательное. Когда мы говорим о «кнуте», мы говорим о снижении вероятности появления нежелательного поведения. Мотивация как система мер, с моей точки зрения, связана с осознанием работником его личных выгод от достижения организационных целей. Эти выгоды должны быть значимыми для него. При этом речь идет не только о материальных выгодах.

Конечно, система мотивов человека не является абсолютно устойчивым образованием, поэтому определенные изменения в мотивации – явление вполне нормальное. Однако ни одна организация не сможет изменять систему мотивации и стимулирования под такие колебания, особенно с частотой раз в три-четыре месяца. Да это и не нужно. Если в организации понимают основные ведущие мотивы сотрудников (разных групп сотрудников), и под эти мотивы выстроена система мотивации, этого вполне достаточно для ее эффективного функционирования. А если работник не вписывается в рамки возможностей организации, значит он просто не ее работник.

Самая лучшая типология, в которой каждому типу соответствует один человек). Только пользоваться такой типологией неудобно. Любая типология – это упрощение. Это имеет смысл учитывать, когда мы используем типологический подход. Хотя в типологиях, конечно, есть рациональное зерно. У нас же не вызывают сомнений типы темперамента. С другой стороны, многие популярные варианты типологий сильно удалились (а некоторые и не имели) от научных оснований. В бытовом же применении работают те классификации, в которые сильно веришь).

Что касается распространения в сети психологических тестов, здесь все существенно серьезнее. Любая тестовая методика – это инструмент измерения со своими параметрами точности, степени доверия к нему и т.д. Для психологических тестов к таким параметрам относятся надежность, валидность и, конечно, нормативные значения. Эти параметры чаще всего не указываются. Возникает вопрос, на какой выборке проводилась стандартизация методики, возможна ли интерпретация результатов в соответствии с представленными нормами для нашего случая и т.д. Таким образом, мы сталкиваемся с вопросом о психометрических характеристиках методики, и, соответственно, возможностях и ограничениях в ее использовании. С другой стороны, очень существенным фактором является грамотное ее использование. Кто пользуется тестом, какова его квалификация, может ли он профессионально проинтерпретировать полученные результаты, в первую очередь, не навредив человеку, прошедшему тестирование. В Европе, например, существует целая система сертификации пользователей психодиагностических методик. Кстати, за рубежом принято не публиковать ключи к тестам. Это служит определенной формой защиты от неквалифицированного использования.

Следующим важным моментом в плане распространения тестовых методик становится вопрос соблюдения авторских прав. Большая часть методик размещена в сети без их соблюдения. С другой стороны, у он-лайн тестирования большое будущее. Сеть позволяет быстро получить доступ к тем инструментам, которые необходимы для решения поставленной задачи, открывает широкие возможности для массовых исследований и т.д.

Вряд ли имеет смысл говорить об отношении к психологическим тренингам и семинарам вообще. Тренинг – это инструмент, технология. Как к технологии я отношусь к тренингу положительно. Он позволяет получить опыт, смоделировать новый способ действий, примерить на себя новые модели поведения. Ни одна лекция на это не способна. Но, в первую очередь, говоря о тренинге нужно поставить вопрос о цели применения этого инструмента. Если тренинг используется как один из методов обучения, развития человека, наряду с другими методами системно, то он, безусловно, принесет пользу. Если мы рассматриваем тренинг как разовое мероприятие – его польза существенно ниже. В психологии существует ставшая уже классической формула: навык формируется в течение трех недель непрерывного применения. Если человек после прохождения тренинга, освоив новую модель поведения, готов применять ее в жизни – польза будет, если не готов – не будет. Некоторым людям проще применять полученные модели не самостоятельно, а в безопасных тренинговых условиях, опираясь на тренерскую поддержку – тогда они приходят на тренинг еще раз, или выбирают для себя другие аналогичные программы.

Большинство, пройдя через один или несколько тренингов, возвращаются к своим делам, и, возможно, участвуют впоследствии в других программах с целью получения новых знаний или нового опыта, необходимого на новом этапе жизни. И это нормально. Несколько иначе выглядит ситуация для тех людей, которые, познакомившись с самой атмосферой тренинга, зачастую характеризующейся безопасностью, поддержкой, достаточно близкими помогающими отношениями (особенно это касается тренингов личностного роста), выбирают для себя путь удовлетворения соответствующих потребностей не за счет создания отношений в реальной жизни, а за счет эксплуатации самой тренинговой атмосферы. Тогда речь идет уже о возникновении тренинговой зависимости. Насколько она опасна – сказать сложно. Во всяком случае, я не сталкивался с ситуациями, когда для того, чтобы пойти на тренинг, человек продавал бы последнюю мебель в доме или грабил прохожих на улице. И, скорее всего, участие в тренингах не хуже, чем просмотр телевизионных сериалов или кухонные разговоры на тему «Кто виноват?». С другой стороны, как определенный уход от реальности, такую зависимость нельзя назвать конструктивной.

Существует и еще одна сторона рассматриваемой проблемы. Тренинг – это метод преднамеренных изменений различных психологических феноменов, выражающихся, в первую очередь, в изменении поведения человека. Окружающие привыкают к определенному поведению человека, и, зачастую, за счет этого поведения удовлетворяют какие-то собственные потребности. Если поведение меняется, это может не устраивать окружающих, которых лишают привычного – их, таким образом, вынуждают изменяться самих. Далеко не все к этому готовы, хотят этого, тогда они начинают сопротивляться изменениям, пытаются вернуть человека к привычным для них вариантам поведения. И одним из способов является обвинение человека в зависимости от тренингов, попытка оградить его от «разрушительного» влияния.

Рассуждать на эту тему можно много и долго. Главное, не забывать, что тренинг – это всего лишь инструмент, а как его применять, и применять ли вообще, решает каждый человек для себя самостоятельно.

В любом поколении есть люди с высокой и низкой мотивацией к различным видам деятельности. Мы можем говорить об изменении картины актуальных мотивов, но не об отсутствии мотивации. Если у современной молодежи отсутствует необходимость выживания, не означает, что им ничего не нужно. Разве современные дети лежат без движения и ничего не делают? Их деятельность другая. Возможно, мы считаем эту деятельность не значимой, но она важна для них. Другой вопрос, насколько их мотивация позволит существовать нашему обществу далее, и каким этому обществу быть. Современные исследования показывают, например, что у современного студенчества на первом месте находится мотив самореализации, затем следуют достижения, материальное положение и индивидуальность. Это вполне оправданно, так как совпадает с ценностями современного общества, в котором успех оценивается в терминах уникальных конкурентных преимуществ и финансового результата. С другой стороны, то, что мы зачастую трактуем как низкую познавательную активность («не читают книги»), является лишь защитной реакцией на информационное перенасыщение. При этом формируется определенная информационная избирательность – требуется более сжатая, но более ценная, более насыщенная информация. В любом случае, именно ценности современного общества во многом определяют мотивационную картину молодежи, а она, в свою очередь, будет определять ценностную картину будущего. К сожалению, в нашей стране мы до сих пор не можем определиться с основными ценностными приоритетами, обозначить их и им следовать, поэтому и получается «…как всегда».

Изучением ценностей, установок, мотивов занимаются представители социологии, культурологии, психологии и т.д. Мы будем говорить только о психологических методах. Традиционно используются самооценочные методики в различных вариантах (ранжирование, шкальная оценка, парное сравнение), которые обладают несколькими общими недостатками, к которым можно отнести, например, социальную желательность, необходимость осознания собственных ценностей, установок, мотивов и т.п. С учетом этих недостатков использование этих методик вполне допустимо, особенно в анонимном варианте. В качестве примера такой методики можно привести нашу разработку – методику «Возможность реализации мотивов», позволяющую оценить актуальную картину ведущих мотивов человека и сопоставить ее с оценками возможности их реализации в организации, в которой человек работает. Получить представление о методике, заполнить ее в анонимном варианте, и получить индивидуальные результаты с расшифровкой можно по адресу: http://suninpalms.ru/vrm.php.

Ко второй группе методик можно отнести косвенные методы оценки, такие как проективные методики (например, Тест юмористических фраз А.Г. Шмелева и В.С. Бабиной, Цветовой тест отношений Е.Ф. Бажина и А.М. Эткинда), психосемантические (Психосемантическая методика диагностики скрытой мотивации И.Л. Соломина, Психосемантический анализ стереотипов характера Д. Пибоди и А.Г. Шмелева), метод предельных вопросов Д.А. Леонтьева, косвенное ранжирование (S.A.T. Е. Эйдмана) и другие.

Особый интерес представляют адаптивные игровые методики (например, «Мимикс» А.Г. Шмелева), предполагающие возможность диагностики в процессе игры, в которой каждое следующее задание (уровень) зависит от результатов предыдущего, а также прайминговые методы. К последним относятся такие методики, как ИАТ (А. Гринвальд), ГНАТ (Б. Носек, М. Банаджи), СТ-ИАТ (М. Блюмке, М. Фриз). Все они предполагают диагностику скрытых (имплицитных) установок человека на основании оценки времени реакции при сортировке предъявляемых стимулов (слов, картинок) по ключевым категориям. Предполагается, что время реакции на содержательно близкие в когнитивной структуре человека стимулы будет отличаться от времени реакции на неассоциированные стимулы.

Сейчас мы совместно с Л.В. Марарица разрабатываем экспериментальную методику диагностики имплицитных ценностей человека, основанную на процедуре СТ-ИАТ. Предполагаю, что к началу апреля рабочий вариант теста появится на том же сайте, что и методика «Возможность реализации мотивов» (см. выше), где можно будет с ним познакомиться.

К сожалению, ответить на Ваш вопрос, оставаясь беспристрастным, и не отдавая предпочтение какому-либо учебному заведению практически невозможно. Поэтому, со всем уважением к другим вузам, я обозначу свой взгляд на этот вопрос и, соответственно, свои предпочтения. Традиционно сильными организационно-психологическими школами обладают факультеты психологии Московского и Санкт-Петербургского государственных университетов, ведется подготовка организационных психологов на кафедре организационной психологии ГУ-ВШЭ. И, конечно, я не могу не упомянуть кафедру, доцентом которой я являюсь – кафедру инженерной педагогики и психологии Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, которая готовит педагогов-психологов по специализации «Психология управления».

Со-предпринимательство как стратегия построения отношений с персоналом используется и в настоящее время. Существует значительный зарубежный опыт со-предпринимательства, например, замечательно описанный в книгах Клауса Кобъелла «Мотивация в стиле экшн» или Рикардо Сэмлера «Маверик».В нашей стране также есть примеры применения этой стратегии.

Однако ее массовое распространение может произойти только в случае, если собственники бизнеса увидят выгоду от ее применения, которая возможна только в долгосрочной перспективе. Одна из наиболее очевидных выгод – лояльный персонал, готовый прикладывать усилия в интересах организации. В качестве одной из ключевых предпосылок лояльности многими исследователями рассматривается справедливость организации по отношению к своим сотрудникам, и именно справедливость становится той ключевой характеристикой, которая отражает Вашу неудовлетворенность текущей ситуацией. Чувство несправедливости часто возникает как реакция на отсутствующую, закрытую, недоступную информацию. Мы, в значимой для нас ситуации информационного дефицита, начинаем выстраивать свою логику, додумываем, фантазируем, и часто это происходит не в пользу работодателя. Честные, понятные и принятые сотрудниками правила, действующие в организации, а не остающиеся на бумаге, способствуют росту чувства справедливости и, как следствие, лояльности.

Важно также отметить, что со-предпринимательство и со-владение различаются: для того, чтобы быть со-предпринимателем, совершенно не обязательно быть совладельцем. Что можно сделать для того, чтобы стратегия со-предпринимательства применялась чаще – во-первых, заниматься просветительской деятельностью, т.е. показывать владельцам бизнеса их выгоды от внедрения стратегии, во-вторых, изменить собственную позицию – перестать быть наемным работником и стать партнером, в-третьих, создавать собственный бизнес на принципах со-предпринимательства.

Картина мира, ее национальные и культурные корни играют значительную роль в регуляции поведения человека, в том числе в организации. Мы уже говорили о несовпадении ценностей сотрудников и возможности принятия диаметрально противоположных решений. Если представить, что таких ценностей, установок, убеждений множество, возникает почва для потенциальных противоречий, которые могут перерастать в конфликты. Существенную роль в этом играют этнические стереотипы, т.е. то, как мы представляем людей того или иного этноса, национальности, в том числе и самих себя.

Действие этнических стереотипов обостряется в случае нахождения представителей разных культур в одном пространстве, в том числе, в одной организации, где могут пересекаться их интересы, установки, привычки. Очень интересные результаты, например, были получены в диссертационном исследовании С.В. Давыдова (2009) на российских и немецких студентах. В целом, собственная этническая группа оценивается более позитивно, чем чужая. При этом существуют различия в эксплицитных (внешних) и имплицитных (скрытых) оценках. Оказалось, что русские на уровне внешней, декларируемой оценки воспринимают себя значительно более позитивно, чем немцы, а также наш образ в собственных глазах обладает большим числом положительных черт, чем образ немца. В глазах немцев русские также обладают большим числом положительных качеств, чем сами немцы. Себя же немцы оценивают нейтрально. При имплицитном измерении для немцев характерно явное преобладание положительных черт, в то же время, русские оцениваются нейтрально. Для русских имплицитно сохраняется положительный образ себя, а образ немца становится негативным.

А теперь переложим эти тенденции на конкретную ситуацию общения двух сотрудников – каждый внутренне считает себя лучше другого, причем с одной стороны отношение к другому нейтральное, а с другой негативное – как будет выглядеть сотрудничество этих людей? Конечно, напрямую переносить полученные на студентах результаты на организацию не вполне корректно, требуются дополнительные исследования. Перспективными в этом отношении являются исследования имплицитных установок, мотивов, ценностей, в том числе, в организациях. В настоящее время мы совместно со старшим преподавателем кафедры социальной психологии СПбГУ Ларисой Валерьевной Марарица проводим такое исследование относительно ценностей как предикторов поведения в ситуациях неопределенности (грант РФФИ). Надеюсь, что результаты нашего исследования смогут оказаться полезными и в организационном контексте.

Самое простое – ответить на Ваш второй вопрос. :) Готовых рецептов управления нет, и ни один грамотный специалист не даст Вам такой рецепт. Ситуации управления являются уникальными ситуациями, нет ни одной организации, которая была бы как две капли воды похожа на другую. При создании организации в ее существование закладывается разный смысл, ставятся разные цели, организации обладают различными ресурсами, в них работают разные люди, они существуют в разном окружении… И если мы будем подходить к созданию организации с единой меркой, то вряд ли нам удастся получить хорошие результаты (хотя средние – вполне возможно). С другой стороны, если мы будем полагаться только на естественные процессы, результат окажется непредсказуем. Искусство управления во многом заключается в том, чтобы опираясь на знание существующих закономерностей, моделей, принципов и примеров их успешной (и неуспешной) реализации, в своей организации выстраивать наиболее эффективную систему для тех конкретных условий, в которых она существует. Если же говорить о моделях, принципах, инструментах, то их существует множество, и их выбор зависит, опять же, от целей, которые Вы перед собой и своей организацией ставите.

Возвращаясь к Вашему первому вопросу, можно сказать, что жестко регламентированная иерархическая система отношений в трудовом коллективе вполне подойдет для организации с ярко выраженной иерархической организационной культурой (по типологии К. Камерона и Р. Куинна). В то же время, такая система вряд ли будет эффективной, например, в культуре адхократической. С другой стороны, встает вопрос, какова структура организации? Для древовидной иерархической структуры такая система вполне приемлема, но для матричных или проектных структур жесткая иерархия будет лишь препятствием. Далее возникает целая цепочка вопросов: чем занимается организация, какие цели стоят перед организацией, кто работает в организации, какой стиль управления характерен именно для Вас и т.д.

Что касается «сильного корпоративного духа», вне зависимости от того, что именно мы будем под этим понимать – благоприятный социально-психологический климат, сильную сплоченность, высокую лояльность или сильную организационную культуру – можно отметить, что результаты их взаимосвязи с результативностью чаще всего противоречивы. Во многом это зависит от способов измерения результативности, но не только. Чаще всего можно наблюдать не прямые, а косвенные эффекты. В частности, в качестве последствий рассматривают такие процессы, как сокращение текучести кадров (и, соответственно, затрат на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников, а также потерь из-за отсутствия сотрудника), организационное гражданское поведение (концепция, построенная по аналогии с гражданским обществом – сотрудник проявляет гражданскую позицию по отношению к организации), повышение уровня соматического здоровья и субъективного благополучия сотрудников и т.д. И, конечно, влияние на результативность будет зависеть и от множества факторов внутренней и внешней среды организации. Таким образом, оценка влияния корпоративного духа на результативность в процентах представляется весьма проблематичной. Проиллюстрировать действие таких составляющих «корпоративного духа», как, например, единые разделяемые ценности можно следующим образом. Представьте, что Вы попали в ситуацию, в которой никогда не оказывались, и у Вас нет готовой инструкции, как действовать в данном случае. На что Вы будете опираться, принимая решение? Скорее всего, на базовые элементы собственного мировоззрения, на свои ценности. А теперь перенесем эту ситуацию в организацию – сотрудников много, у каждого своя система ценностей, на основе которых он принимает решения. Получаем, что в ситуации неопределенности каждый сотрудник будет действовать по-своему. Тогда эта ситуация начинает напоминать лебедя, рака и щуку. В случае если ключевые ценности согласованы и разделяются всеми работниками, вероятность, что они будут действовать согласованно, существенно повышается. Для более детального изучения особенностей «корпоративного духа» я бы порекомендовал обратиться к таким источникам, как «Построенные навечно» Дж. Коллинза и Дж. Порраса, «Корпоративная религия» Й. Кунде, «Мотивация в стиле экшн» К. Кобъела.

И, наконец, о негативных последствиях сильного корпоративного духа. С моей точки зрения, самым опасным негативным последствием является фанатизм, который не позволяет увидеть текущую ситуацию с различных сторон, что, в свою очередь, не способствует росту эффективности организации.

Любое отдельно взятое мероприятие вряд ли будет способствовать росту производительности труда, работает только система в комплексе. К сожалению, далеко не всегда в организациях это понимают. Любой инструмент применяется в организации с определенной целью. В частности, ритуал исполнения гимна может служить формированию и закреплению чувства причастности, вовлеченности в организацию. И этот инструмент может быть очень эффективным, если применяется совместно с другими методами – вспомните пионерскую организацию, в части атрибутов и ритуалов она была построена очень грамотно.

Но этот ритуал не поднимет производительность труда непосредственно, у него отложенный эффект. Более того, такой инструмент может применяться в организациях с определенным типом культуры, причем культуры сильной. В противном случае, он будет вызывать раздражение у сотрудников. Если таких сотрудников большинство, скорее всего инструмент применяется неэффективно, но если такой сотрудник один, например, то, скорее всего, организация по своей культуре не подходит сотруднику, а он организации, и тогда ритуал становится одним из инструментов отсеивания неподходящих сотрудников. И так далее. Вариантов здесь может быть множество. В любом случае, оценивать эффективность инструмента имеет смысл по критериям достижения той цели, для которой он применяется. В общем, противопоставлять конкретные инструменты, целью которых является формирование чувства причастности, единства с компанией, и материальное стимулирование не имеет смысла. Работает не ИЛИ то, ИЛИ другое, а И то, И другое.

Еще один важный момент, заложенный в Вашем вопросе, заключается в «честном материальном стимулировании». Возникает вопрос, что же такое «честное». Скорее всего, под честным понимается соответствующее представлениям и ожиданиям сотрудника. Эти ожидания могут соответствовать, а могут не соответствовать действительности, у разных сотрудников могут быть различные ожидания и т.д. Чтобы избежать неоднозначности, необходимо построить такую систему стимулирования, которая построена по четким, понятным и доступным всем сотрудникам правилам, от которых руководство не отступает. И эти правила должны приниматься сотрудником, тогда вопрос честности и справедливости отпадает сам собой.

Теперь о методах изучения. Обычно для оценки влияния используется экспериментальный метод. Выделяются зависимые переменные, в данном случае, критерии эффективности, показатели достижения поставленной цели, изменение которых покажет нам результат нашего воздействия, определяются методы их измерения.
В качестве таких критериев могут рассматриваться, как твердые данные, измеряемые, например, в денежных единицах, штуках, минутах и т.д., так и субъективные оценки удовлетворенности всех заинтересованных участников процесса – самих работников, руководства, подчиненных, клиентов (внешних или внутренних), партнеров и т.д. Фиксируются независимые переменные, например, путем выделения контрольной и экспериментальной групп, которые в идеале должны не отличаться друг от друга по тем показателям, которые могут повлиять на результаты.
Проводится измерение критериальных показателей, по которым группы также не должны отличаться. Затем в экспериментальной группе оказывается воздействие, например, применяется метод, инструмент, после чего проводится повторное измерение показателей. По различиям в значениях зависимых переменных в контрольной и экспериментальной группах до и после воздействия судят о влиянии воздействия на выделенные показатели эффективности.

Каковы источники погрешностей? Во-первых, мы пользуемся математическим аппаратом проверки статистических гипотез, и все, что касается статистических погрешностей, справедливо для нашего случая. Во-вторых, любой статистический метод сам по себе не даст нам информацию о влиянии нашего воздействия на целевые показатели, важен дизайн экспериментального исследования, как оно построено, какой объем потенциально возможных вариантов влияния, например, внешней среды учтен и т.п. В-третьих, важна степень влияния. Мы можем констатировать, что наше воздействие повлияло на результаты, но это влияние может быть значимым, но небольшим. Далее, очень важным вопросом является, на какой выборке проводилась проверка инструмента, в каких условиях, соответствуют ли эти условия нашей организации, можем ли мы использовать метод, или необходима дополнительная проверка (строго говоря, проверка необходима всегда, поскольку мы говорим об оценке эффективности метода именно в нашей организации). Список можно продолжить.
Конечно, погрешности есть, но это не значит, что результатам нельзя доверять. Обычно погрешности учитываются, и выводы делаются с учетом этих погрешностей. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что для каждой конкретной организации будет работать своя СИСТЕМА инструментов, методов, направленных на достижение поставленных целей. И эффективность, как системы в целом, так и отдельных методик, необходимо оценивать для этой конкретной организации.