«Размах исследований по научной организации труда вызвал пристальное внимание к привычным трудовым процессам, и явлениям. Обнаружилось, что во многих из них скрыты существенные резервы экономии общественно полезного труда. Организация трудовых процессов, методика их осуществления не всегда сказываются наилучшими.
Так, в частности, обстоит дело, и с совещаниями.
Деловые совещания - один из главных потребителей рабочего времени руководящего, и административного персонала. Значительное место они занимают, и в работе инженеров, и техников. Индивидуальный опрос руководителей предприятий, и учреждений показывает, что самые большие расходы наиболее производительного рабочего времени (первая половина рабочего дня) приходятся на длинные, а иногда, и совсем ненужные заседания. Пустая трата времени ответственными лицами, полезность труда которых особенно велика, - лучшее доказательство актуальности «совещательной» проблемы, ее первоочередной важности в системе НОТ.
Мы часто не обращаем внимания на то, что подсказывает нам здравый смысл, и проводим деловые совещания по старинке, как привыкли. Правда, нельзя сказать, что такие совещания нас удовлетворяют. Интуитивно каждый чувствует, что заседаем мы чересчур обильно - слишком часто, и слишком подолгу. Если задать вопрос «Умеем ли мы заседать?» - большинство ответит «Нет, не умеем». И хотя вопросы улучшения организации заседаний все считают наболевшими, хотя необходимость разумного решения их осуществляется многими, но. мы привыкли, заседая, терпеливо ждать конца, собственными руками взрастили мы на своем пути трудность, которую теперь нужно преодолеть.
Конечно, в борьбе с заседательской суетой перебарщивать не надо. Нельзя нигилистически отвергать деловые совещания, как форму работы вообще. Ведь совещание - это способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным, и сложным вопросам. В этом суть деловых совещаний, по этой мерке, и мы должны их оценивать.
Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную, и коллективную ответственность за решения, и их осуществление. Поэтому коллективное решение не только одна из форм управленческой деятельности, но, и средство политического воспитания, и повышения деловой квалификации.
Несомненно, многие совещания нужны, и полезны.
Однако в обилии заседаний немало никчемных, и их надо избегать.»
Автор книги «Деловые совещания» задался вопросом, как сделать каждое совещание по-настоящему деловым, плодотворным, творческим.
Лицо совещания очень трудно определить однозначно. В зависимости от цели, порядка ведения, должностного уровня, и профессиональной среды есть классификация заседаний, разработанная советскими, и иностранными специалистами. В книжке «Деловые совещания» рассматриваются многие из них производственные пятиминутки (справедливо замечается, что они затягиваются порой на часы), диспетчерские совещания, призванные установить конкретного виновника неполадок, и устранить их, научно-технические семинары, на которых участники делятся передовым опытом, общественные собрания, которые надо проводить в нерабочее время (тогда они становятся, и действенней, и короче).
Тут можно проследить, и эволюцию совещаний от совета первобытной общины до новейшего изобретения XX века - «мозговой атаки». Это - собрание ученых, посвященное, какой-либо весьма сложной, и перспективной теме, на котором все участники - анонимные - имеют только порядковый номер. Каждое выступление должно быть позитивным - предлагать новые идеи. На таком совещании критика уже высказанного категорически запрещена. Все выступления протоколируются, и записываются на магнитофон, а затем группа экспертов отбирает наиболее ценные из них (зачастую это самые «безумные» идеи) для дальнейшего обсуждения, и разработок. «Мозговая атака» - один из совершенно новых видов интенсификации умственной деятельности человека.
Один из пионеров отечественной науки управления, П. М. Керженцев, в своей знаменитой статье «Время строит аэропланы», напечатанной в «Правде» в 1923 году, поставил вопрос о четкости наших собраний, о том, сколько человеко-часов мы теряем на них. Да, время строит аэропланы, возводит дома, спускает на верфях корабли, а в домах зажигает свет. Время не только стаптывает обувь, но, и производит ее.
Автор «Деловых совещаний» пишет «Иногда слышишь такое рассуждение «Давайте проведем заседание. Людям будет полезно поприсутствовать, послушать те вопросы, которые мы поднимаем»
Мы, и живем, и работаем в условиях жесткого режима времени, и не можем позволить себе роскоши тратить рабочее время на все хоть сколько-нибудь полезные дела, поэтому должны отбирать относительно более полезные, рабочий эффект которых превышает общественно полезную отдачу всех участников при прямом выполнении ими своих обязанностей в те же часы»
Собрание - одна из редких общественных форм, где индивидуальное понимание нужности, и ненужности сильно нивелировано самим действием - раз собрали, значит, нужно. Поэтому-то надо вспомнить предложение Ф. Э. Дзержинского прежде всего первым вопросом на любом совещании рассматривать необходимость созыва этого совещания.
Скептики могут возразить все, что касается человеческих отношений, субъективно, где найти критерий этой необходимости? Автор отвечает, и на этот вопрос логическими построениями, и математическими выкладками. В книге предлагаются критерии, по которым можно количественно определить оптимальную длительность заседания, и число вопросов, которые следует на нем рассмотреть, число участников, и персонально каждого из них (для этого подсчитывается польза от непосредственного труда, и от участия в совещании, и проводится сравнение, в результате которого выясняется, что некоторым из предполагавшихся участников необходима лишь не значительная часть информации этого совещания, и ее можно передать за несколько минут в приватном порядке).
В 20-е годы, когда наука управления в нашей стране только начиналась, на извещениях о предстоящем заседании ставилась пометка «Ваше личное присутствие обязательно». Этим, как бы подчеркивалась ответственность самой акции присутствия при разборе того или иного вопроса.
На совещании, особенно плохо организованном, весьма высока вероятность информационных шумов демагогическое выступление, уводящее в сторону от основного, цепная реакция ненужных споров, психологическая настройка участников, и многое другое. Все это способствует принятию, по существу, безответственных решений.
В этой книге читатель найдет множество интересных тем для размышления, и для применения в собственной жизни. Особо следует отметить советы руководителям совещаний (кстати, здесь же дается, и типология этих руководителей), многие из советов вынесены жирным шрифтом в сноски. Это, как бы подписи-лозунги, предназначенные, видимо, для вывешивания во всех залах, и кабинетах, где устраиваются совещания. (Небольшая подборка из них приводится сбоку.)
«Деловые совещания» - серьезный, профессиональный разбор процедур, и методов - организации, плод раздумий, и исследований, обобщений опыта многих организаторов управления. И в то же время, как пишет автор, ни один из предложенных советов не содержит, каких-либо новых идей. В книге нет ничего такого, о чем бы большинство читателей не могло сказать «Ну, это, и так ясно». Все дело в подходе, во взгляде, в напоминании. А иногда, и в открытии способа познать то, что казалось непознаваемым.
В. ИЛИЧ.
- Экономь время, и свое, и чужое. Помни, что заседание - один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности.
- Приглашай на заседание минимальное число людей-только тех, без кого заседание окажется неэффективным.
- Хочешь сократить длительность совещания - не жалей времени на его подготовку.
- Дай людям заранее составить собственное мнение по обсуждаемым вопросам, сообщив повестку дня заседания, и предоставив доступ к нужным материалам.
- Желающим выступить - не препятствуй.
- Критикуй мнение, а не человека, высказавшего его.
- Не экономь времени на перерывах. Отказ от перерывов удлиняет заседание.
- Не сбивай сотрудников с рабочего ритма - устраивай заседания только в конце рабочего дня.
- Сокращай длительность заседания. Отучай людей от многословия, от повторения мыслей, высказанных другими.
- Сокращай число заседаний (даже ценой увеличения повестки дня). При четкой организации, и проведении заседания возрастание числа обсуждаемых вопросов не сказывается отрицательно на качестве обсуждения.
- Плохо, если люди втянулись в заседания, привыкли к пассивному томлению на них. Пересмотри свою политику в отношении заседаний - в чем она неверна.
- Не прибегай к заседаниям, как к способу коллективной защиты от индивидуальной ответственности.
- Собирай информацию, не собирая совещания.
- Следи за конкретностью принимаемых решений, контролируй их выполнение. Не созывай нового заседания, прежде чем не реализованы решения предыдущего.
- Заседание - это работа коллективного разума. Не обременяй коллективный разум пустяками!
